聚美策略 “海选”高管能否助力中小券商差异化突围

近日，某中小券商一次性公开选聘4名高管，引发行业关注。事实上，这并非个别现象聚美策略，而是不少中小券商应对行业变革的战略选择。它们正以市场化选聘为切口，将外部人才势能转化为差异化发展动能，试图在头部券商主导的市场中开辟生存赛道。

笔者认为，中小券商之所以青睐以市场化的方式选聘高管，并非仅仅出于短期人才补充的考量，更是应对行业变革、突破发展瓶颈的战略性举措。这一趋势既有行业生态变化带来的外部推动，也蕴含着中小券商寻求突围的内在逻辑。

首先，政策导向以及行业竞争格局的变化聚美策略，催生了中小券商对专业人才的需求。

政策导向的转变，让市场化选聘成为中小券商补齐专业短板的重要途径。《证券公司分类评价规定》明确摒弃“规模至上”的发展逻辑，转而鼓励中小券商走差异化路线。无论是深耕区域实体经济，还是聚焦居民财富管理，都需要具备实战经验的专业人才引领。然而，现实短板也十分明显：中小券商传统内部人才多集中于经纪等业务，对新规下的新业务、新规则缺乏实战经验，若仅靠内部培养，或将错过政策红利窗口期。而市场化选聘恰是“短平快”的补位方案，能快速引入熟悉细分领域的高管，比如善于搭建差异化财富平台的管理者，让中小券商在政策转向中抢占先机，避免因人才断层陷入被动。

行业竞争的“虹吸效应”，进一步倒逼中小券商通过市场化选聘高管来寻求突破。上半年，行业前五大券商在资产、营收、净利中的高占比聚美策略，直观展现出头部券商对资源的强大汇聚能力——资金优势支撑布局全业务链、渠道优势抢占核心客户、品牌优势吸引优质项目，中小券商在传统业务领域的生存空间被持续压缩。同时，传统业务佣金率下行、资管业务净值化转型，进一步收窄了中小券商的盈利空间。因此，中小券商若想避免同质化竞争，需开拓区域深耕、行业聚焦等差异化路径。市场化选聘的高管，往往能够根据公司的具体发展战略进行人才需求“定制”，帮助中小券商快速切入特色赛道。

其次，市场化选聘是打破内部路径依赖、优化治理机制的关键一步。

中小券商自身治理与发展中的痛点，更凸显了市场化选聘的必要性。长期以来，中小券商受股权集中、内部提拔模式影响，容易陷入“思维固化”的困境。而市场化选聘打破了封闭的人才体系，以“公开、竞争、择优”的标准选拔高管，既能引入具备新业务、新管理经验的外来人才，又能推动内部治理机制优化。

此外，市场化选聘还能优化内部人才生态。比如，部分中小券商在选聘外部高管后，同步建立“内部人才储备池”，通过带教、跨业务轮岗等方式培养内部骨干，形成“外部引才”与“内部育才”的良性循环，不仅解决了短期业务需求，也为长期发展储备了人才。

最后，对于市场化选聘高管来说，“留得住”人才是关键。

此前，部分中小券商存在重引进、轻融合的问题，外部高管入职后因企业文化不匹配、资源支持不足等原因，不久便离职，导致选聘成本高昂、效果不佳。可见，中小券商的人才战略，关键不在“引才”的声势，而在“用才”的智慧。第一，要注意避免战略模糊下的盲目引才，部分中小券商因战略定位不清，选聘标准与自身需求脱节，导致外部高管“水土不服”，难以融入公司发展。第二，要平衡薪酬激励的性价比，若薪酬过高会加重成本负担，若薪酬缺乏竞争力又难以吸引并留住人才。第三，要注重团队融合，外部高管的管理风格和业务思路可能与内部原团队理念存在冲突，因此，需要注重团队合作和执行效率。

市场化选聘高管是中小券商在迈向差异化过程发展中的“人才攻略”聚美策略，只有将高管们的专业能力与券商自身资源禀赋结合，将人才优势转化为业务优势与治理优势，中小券商才能在行业分化中真正实现差异化突围。

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